现代企业面临不确定性和不可预测的营商环境，疫情的反复在短时间内强化了不确定性的广度和深度，将疫情延伸至跨地区、跨国、社会行业。 而这个层面，深入到经济、社区、企业和个人层面，引起了很多恐慌和困惑。

管理混乱的根源在于企业习惯了“先定业务，后管理”的模式。企业通常先确定战略规划和经营目标，再确定人才招聘、组织架构调整、人力成本预算，这样才有方向。.当战略和业务目标无法预测和明确时，企业的管理就失去了方向和依据。

相信所有企业都在春节前制定了下一年的战略目标、财务预算、经营计划和人力资源计划，但没有人能去预料疫情的变化。在大环境快速变化的情况下，疫情形势难以预测。对业务的影响超出了我们的想象。专家、官员和医生无法准确预测疫情发展趋势及其对经济的影响，制定好的计划有可能随时被打乱。

企业管理者不同程度地焦虑、茫然、被动和迷茫、困惑：

客户要退款订单，订单完成了一半。你想退款吗？损失了怎么办？

原来的年度目标，现在做不完，要不要修改？

年前录用的人才，年后还会继续加入公司吗？

多年前的人才招聘计划，现在还要继续招聘吗？

如果有疫情无法复工，员工是否应该在家上网工作？如何监督员工？

要解决这种困惑，企业需要完成从“先定业务，后管理”到“同时调整业务和管理”的转变：未来的战略规划和业务目标无法准确预测，这意味着即使有详细的业务规划，战略规划和业务目标本身也不是最准确的，需要不断调整和优化。

因此，企业必须建立和具备应对危机管理的能力和敏捷的组织能力。在这种情况下，业务和人才管理需要同步变革，甚至人才调整也必须先于战略调整。只有人才管理优于企业管理。不断变化的环境。每当阿里巴巴发起重大变革或面临重大调整时，首先要调整的就是重新配置组织架构和人才，以应对新形势。阿里巴巴近三年进行了19次组织架构调整，具备灵活调整组织架构的能力。构建敏捷组织的架构能力。

企业如何去做人才和管理的调整呢？可以从以下几个方面思考：

1、回归本源，追寻使命与愿景

当你在森林里迷路时，最好的办法就是回到你开始的地方。愿景和使命是企业生存之本，长期不变。当一个企业迷茫时，最好的办法就是从愿景和使命出发，寻找企业的方向。这也是为什么阿里一直非常重视自己的使命和愿景。疫情来临时，阿里反应迅速，调集各种物资支援抗击疫情。同时，加强技术攻关，提高企业在线办公效率和能力。条理清晰，阵型不乱，有效应对疫情的不确定性和不可预测性。

2、用人才应对不确定性

当驾驶员依靠GPS导航系统驾驶车辆时，遇到GPS故障，在不知道方向和路径的情况下，有经验的驾驶员会根据大方向、人流、道路的原则不断试错和调整设计，最终找到到达目的地的正确路径。正确的战略取决于不合适的人去实施，企业最终无法实现战略。错误的策略取决于正确的人。对的人会发现错误，调整战略方向，最终找到正确的战略，实现战略。史蒂夫乔布斯曾经说过：“不要雇佣聪明的人，告诉他们该做什么，而是让他们告诉我们该做什么。”当危机中看不到方向，无法有效实施计划时，企业要靠对的人发现机遇，大胆选拔敢于担当、敢于探索的人才，在危机中提拔干部能够很好地应对危机。

3、从客户需求出发，主动响应

疫情之下，客户订单流失，无法进行正常消费。很多企业只能等待疫情过后客户重新消费，减少与客户的接触和互动，被动地等待危机。事实上，客户的需求并没有消失，只是暂时受到压制。比如很多企业都在尝试从线下服务转向线上服务，并通过不同的服务形式积极响应客户需求，比如线下的健身房、KTV、培训、教育等，都可以迁移到线上。此外，即使客户的原有需求受到影响，也会出现客户新的需求。比如，同程集团在疫情下取消了所有出行订单，但同程集团服务的客户对消毒产品、蔬菜等有更强烈的需求，同程集团迅速调整经营思路，推出新品，卖出1亿的菜品、千万元消毒产品，不仅让企业重振旗鼓，更满足客户新需求，创造新价值。

任正非提出了华为发展的基本逻辑：方向要大体正确，组织要充满活力。许多公司一开始并没有考虑清楚如何开展业务。有了合适的人，他们在做的时候就会有方向。他们慢慢摸索出路和模式，终于成功了。

因此，在危机中，企业不能只是等待和预测，不能只等外部环境和别人给定的确定性参考，而需要从“先定业，后管理”转变为“事前调整经营和管理”。同时”，主动应对，只有调整人才和管理，才能应对和战胜危机。